Projekt-Beispiel:

Mauern zwischen Abteilungen eingerissen

Klient:
IT-Unternehmen, Frankfurt, ca. 150 Mitarbeiter, weltweit Marktführer in einem speziellen Segment.

Situation:
Niedriger Veränderungsdruck aufgrund (noch) gesicherter Monopolstellung und guten Einnahmen, hochkomplexe Prozesse, extreme Abgrenzung zwischen den Fachabteilungen, starke Stellung des Betriebsrates im Hause. Abteilungsleiter wenig kollegial untereinander, was sich auf die Mitarbeiter überträgt. Machtkämpfe an vielen Ecken.
Der Aufsichtsrat erkannte, dass das Unternehmen flexibler werden muss und neue Märkte erschlossen werden müssen, weil die Marktführerschaft nicht auf Dauer zu halten ist.

Vorgehen:
Die Führungsmannschaft wurde aufgrund der Faktenlage durch CAVISSO von der Etablierung eines Wandlungsprozesses überzeugt, mit ihnen wurde eine gemeinsame Zielsetzung für ein Wandlungsprojekt erarbeitet.
In einer großen Pilotgruppe wurden repräsentative Vertreter (Mitarbeiter ohne Leitungsfunktion) aller Abteilungen zu einem Gestaltungsteam zusammengefasst und erhielten weitgehende Veränderungskompetenzen innerhalb des von den Führungskräften abgesteckten Rahmens. Alle Mitarbeiter wurden an der Arbeit des Gestaltungsteams beteiligt, so wurde schnell bewusst, dass die Mauern zwischen den Abteilungen die Weiterentwicklung des Unternehmens behindert.
Die Führungskräfte mussten sich zwangsläufig mit den Ergebnissen des Gestaltungsteams auseinander setzen, erkannten die Vorteile darin und folgten weitgehend den Vorschlägen, die von dort kamen. Gestaltungsteam und Führungskräfte wurden in dieser Phase des intensiven Wandels von CAVISSO begleitet.
Der Betriebsrat wurde in die Arbeit des Gestaltungsteams einbezogen und konnte sich selbst aktiv einbringen, was sehr positiv aufgenommen wurde und die Maßnahmen zum Wandel förderte.
Nach dieser Basisarbeit wurden alle wesentlichen Prozesse auf den Prüfstand gestellt, insbesondere was die Schnittstellen zwischen den Abteilungen betraf. Sie wurden dokumentiert und optimiert und die Funktionsträger wurden entsprechend geschult. Die Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen wurde vom Gestaltungsteam koordiniert.

Ergebnis:
Die Betroffenen (unter der Situation leidenden Mitarbeiter) wurden zu Beteiligten (auf die Situation Einfluss nehmende Mitarbeiter) gemacht, im Sog der Veränderung sprangen die anfangs zweifelnden Führungskräfte auf und wurden sogar zum Treiber des Wandels. Abteilungsleiter übernahmen Prozessverantwortung und stimmten sich über die Abteilungsgrenzen hinweg ab. Es wird über abteilungsübergreifend gut zusammengearbeitet, was vorher unmöglich war. Alle wichtigen Prozesse sind optimiert und selbstlernend neu aufgesetzt. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess läuft im Gestaltungsteam über das Wandlungsprojekt hinaus weiter. Das Unternehmen hat sich neuen Geschäftsfeldern gegenüber geöffnet und kann dank engagierter Mitarbeiter jetzt flexibel und schnell auf sich ändernde Anforderungen reagieren. Das Verhältnis zum Betriebsrat hat sich deutlich verbessert.